Как выстроить систему управления рисками в букмекерской компании
Елена Гонзина, директор департамента управления клиентскими рисками «Лиги Ставок»
Классический риск-менеджмент, если кратко, то это комплексная система, которая должна охватывать все процессы компании. Она должна быть направлена в первую очередь на прибыльность бизнеса за счет оценки и прогнозирования потенциальных угроз, опираясь как на исторические уже известные факты, так и учитывая неизвестность будущих «черных лебедей».
Искусство управления риском состоит как раз в том, что в ситуации неопределенности риск-менеджмент превращается практически в кризис-менеджмент компании. Это становится возможным в том случае, если изначально правильно настроены сквозные процессы идентификации, анализа, оценки и управления негативными последствиями на уровне всей компании, всех подразделений, а не только на уровне выделенной функции.
Надо признать, что в букмекерских компаниях часто недооценивают эту функцию как цельную систему, уделяя внимание по большей части ситуативной и поточной работе с клиентами уже по факту возникновения убытков.
Да, действительно, у букмекеров сейчас нет потребности выстраивать сложную систему интегрированного риска, в которую были бы включены, например, риски процессов, ошибок сотрудников, IT-риски и так далее, однако разработка сквозного и комплексного подхода в части клиентского риска на всех уровнях просто необходима. И это осознание должно идти сверху — от руководства компании, от менеджмента, который смотрит на стратегию компании как на развитие, а не стагнацию.
Например, «Лига Ставок» меня привлекла именно тем, что топ-менеджмент компании отлично понимает роль и значение этой функции и уделяет много внимания ее развитию и стратегии. Вот почему в «Лиге Ставок» появился целый департамент управления клиентскими рисками, который и призван формировать подход к управлению клиентским риском и комплектовать его методологией, технологическими инструментами и экспертизой, создавая именно систему, а не отдельный кусок процесса, направленный только лишь на выявление аномалий в активности клиента.
В этой системе есть три базовых слоя, на которые, как на фундамент, можно накручивать любые технические разработки, направления и инновации.
Стратегический слой
Прежде всего, как ни странно, рисковикам надо научиться спокойно принимать риск, если компании это необходимо. Понятно, что ребята, которые придумывают идеи для развития бизнеса — это люди с сильным предпринимательским духом, в чьей крови геройство и умение идти в опасную зону. Однако для людей с функцией риск-менеджмента такое принятие должно быть не бездействием, а четко продуманной оценкой последствий в случае реализации принятого риска и разработкой решений с «планом Ж» либо же формулированием объема принятого риска в деньгах или последствиях.
Это касается в том числе «черных лебедей», регулярно прилетающих в различные отрасли нашей экономики.
«Черный лебедь» в экономике — это термин, введенный Нассимом Талебом, описывающий редкие, непредсказуемые события, которые оказывают значительное влияние на экономику, общество и повседневную жизнь. Эти события сложно прогнозировать, и их последствия могут быть как положительными, так и отрицательными.
Причем такие решения и планы стало практически невозможно разрабатывать на основе исторических знаний, отсюда для рисковиков стратегическим потенциалом развития идет следующий этап — высокая адаптивность к ситуации.
По себе скажу — это очень сложно, это работа над собой, и иногда это даже ломка. Когда ты 20 лет работал в консервативной политике, когда ты обладаешь классическими знаниями, которые в моменте становятся бесполезными, потому что рынок малопрогнозируемый — приходится многое пробовать в первый раз. И мы это делаем и да, мы ошибаемся, но это колоссальный опыт, за счет которого очень четко формируется дальнейшая стратегия.
Сюда же, в стратегический слой, следует отнести полную синхронизацию с бизнес-планами компании и взаимную открытость даже в случае опасных, по мнению рисковика, движений бизнеса. Синхронизация — это в первую очередь коммуникация.
Хороший рисковик должен уметь выстраивать отношения с ключевыми бизнес-функциями — маркетингом, продуктологами, трейдингом, продажами. И эти менеджеры должны не только знать, но и понимать, как именно работают риск-политики компании.
Сформировать это понимание — задача директора по рискам. Для этого проводятся встречи с погружением смежных подразделений в процессы работы мониторинга рисков, показываются схемы процессов, инструментарий и технологии.
Для закрытых подразделений, которыми обычно являются рисковики, это нелегко и нужен определенный уровень доверия друг к другу. Однако в итоге профит получат все — маркетинг будет гораздо лучше понимать свой сегмент и грамотнее использовать бюджет на привлечение и удержание клиентов, трейдинг будет лучше планировать маржинальность и стратегию по формированию линий.
При этом рисковики, понимая логику работы бизнес-функций, научатся слушать и слышать тренды развития бизнеса, соответствовать их ожиданиям и, главное, находить ту точку баланса, чтобы не терять деньги, но и не мешать креативу и передовым продуктовым инновациям.
Экспертный слой
Сильная и постоянно развивающаяся экспертиза — это один из столпов управления клиентским риском.
Основные убытки приносят клиенты, имеющие заведомое преимущество перед букмекерами и нарушающие правила честной игры. Это то, что на внутреннем языке называется «мошенничеством», но на уровне законодательства пока еще такими не признается. По-другому их называют словом «фрод», которое является калькой английского «fraud» — мошенничество.
Фрод-клиенты всегда хитрее нас — мы это знаем. Мы в курсе этих схем, как они разрабатываются и на какой стратегии строятся. Но наша задача — использовать эту хитрость как объект изучения и постоянно развивать собственные инструменты и подходы к работе с клиентами. Например, каждый такой клиент обладает определенными поведенческими атрибутами, часть из которых стабильна во времени, несмотря не изменяющуюся манеру игрового мошенничества.
Это прекрасно используется в математических моделях искусственного интеллекта и ложится в инфраструктуру общей роботизации процессов, что не только ускоряет аналитику и выявление мошенничества, но и способно значительно снизить потери компании.
Вопрос экспертности требует от команды постоянного самообучения, повышения квалификации, открытых коммуникаций с внешнем миром и обмена опытом. Подчеркну, что закрытость рынка в части противодействия мошенничеству играет только в минус общему развитию отрасли — рисковики должны сотрудничать для объединения усилий и повышения общей экспертизы, что создаст в дальнейшем мощный барьер для фрод-атак в целом. Например, банки двигались именно по этому пути, вот почему у банков уровень экспертности находится на более высоком уровне развития.
Ресурсный слой
Мощная и гибкая платформа — это третий, но очень важный аспект грамотно выстроенной системы управления риском. Современные технологии не только позволяют принимать решения в секунды, они способны обеспечить синхронный и многопоточный обмен данными среди многих платформенных компонентов, сделать процесс устойчивым, а сервисы независимыми друг от друга.
Оценка риска у букмекеров сейчас часто полностью зависит от ручной проверки и анализа клиента после того, как ставка уже совершена. Новые технологии на основе микросервисов позволяют кардинально поменять этот процесс и научиться прогнозировать мошеннические пари еще до того, как событие завершилось и по ним был произведен расчет.
Как итог, основная цель риск-менеджмента — это создать такую систему, которая ориентирована не на блокирование клиентов после совершения пари, а на внутренние процессы и подходы, на разработку предиктивных высокотехнологичных инструментов, которые не позволят мошеннику сделать даже одну ставку, а честного клиента пропустят беспрепятственно.
Реклама, ООО «ПМБК», 18+
erid: 2SDnjf3tmED
