Чернышенко: Сочи будет круглогодичным центром спорта и развлечений

Президент Оргкомитета «Сочи 2014» Дмитрий Чернышенко в эксклюзивном интервью «РБК daily» рассказал об особенностях организации и проведения Олимпиады, уроках игр и дальнейшем использовании построенных объектов.

- Олимпиада прошла, чем вы будете заниматься дальше?

— Дальше — смена деятельности. Опыт я приобрел абсолютно универсальный: от дипломатии до управления строительством. Такой опыт  востребован в любых областях. То количество проектов, которое мы реализовали – наш самый главный багаж, который будет в жизни использован. Что касается планов, они у меня определены — это бизнес направление, не связанное с моей предыдущей деятельностью. То есть со спортом я свои упражнения закончил.

— Вы, как профессиональный спортсмен – дошли до определенной планки и после этого меняете сферу деятельности?

— Я, как профессионал, затянул, слишком пожилой спортсмен. Мы начали в 2005 году с успешной заявки, выиграли в 2007 в Гватемале, а дальше уже семь лет организовывали игры. Девять лет посвятить одному проекту – это достаточно много, причем самых активных лет жизни.

— Этот бизнес будет Ваш или партнерство, или Вы приходите в структуру, которая в бизнесе?

— Наверное, менеджер.

— Это будет Россия?

— Конечно, Россия. У меня были предложения международных компаний, но где родился, там пригодился.

— Когда сможете назвать место работы?

— Сейчас мы в активной стадии ликвидации оргкомитета, завершения нашей деятельности, и, прежде всего, я должен закончить эту работу. Из 53 тысяч сотрудников на момент игр сейчас в оргкомитете продолжают трудиться порядка 570 человек. Они занимаются завершением наших контрактов. У нас их было более 10 тысяч. Из них незакрытых, где подводятся итоги, согласовываются все постоплаты, порядка тысячи. Но уже сейчас мы можем достаточно точно прогнозировать размер операционной прибыли, которую оргкомитет покажет по результатам игр.

— Сколько членов вашей команды за 7 лет стали профессиональными топ-менеджерами?

— Уровень сотрудников, которые работали в оргкомитете «Сочи 2014», гораздо выше рынка. Не только потому, что как самый заметный проект он привлекал талантливых и амбициозных, но и из-за того, что эта очень тяжелая, галерная, работа балласт просто выплескивала из себя. Поэтому на выходе я вижу огромный спрос на наших специалистов: мы 1,5 года вели внутри коллектива кампанию именно по поиску следующего места работы, потому понимали, что таких глобальных проектов нет на рынке, они бывают раз в 30 лет. Мы же не можем сняться и поехать в Бразилию и там организовывать что-то – это утопия.

— Они находят новую работу?

— Я не слышал о проблемах с трудоустройством наших сотрудников. Есть марка, что я работал в проекте №1 в стране…

— Что они предпочитают – госкомпании или частный бизнес?

— Мы проводим регулярные встречи с различными работодателями, в том числе с органами государственной власти. Среди наших сотрудников есть уже министры региональные, есть высокопоставленные менеджеры в различных компаниях. И огромное количество, в основном не руководители, а менеджеры, которые находят себе применение не только и не столько в Сочи, а по всей стране.

Дмитрий Чернышенко выступает на закрытии Олимпиады. Фото Getty Images.

БАШНЯ И КОЗАК

— Возвращаясь к играм, цифра в 800 млн руб., которая звучала на Петербургском экономическом форуме, это доход от игр?

— Нет, я говорил про 800 млн. – это федеральная субсидия, которая вернулась в бюджет. Ее можно приплюсовать к 9 млрд руб. –  операционной прибыли оргкомитета, которую мы получили в результате  нашей деятельности, в том числе в маркетинговой.

— Что вошло в это «в том числе»?

— Все, что приносило коммерческий доход. Конечно,  основная часть – деньги партнеров, взносы спонсоров и лицензионные сборы, а также доход от реализации билетов, лож, продажа различных услуг. Это принесло нам примерно 1,5 млрд долл. из двух с небольшим миллиардов операционного бюджета игр.

Были еще инвестиции со стороны МОК (по сути дела это доля от продажи телевизионных прав).  Все это вместе обеспечило не просто то, что бюджет был сбалансирован, а то, что мы в результате заработали 9 млрд рублей, плюс еще субсидию вернули, и все пойдет как раз на развитие спорта в нашей стране.

 - Что тяжелее всего было за 7 лет? Не выходить за рамки  бюджета, следить, чтобы подрядчики выполняли контрактные обязательства, следить за сроками?

— Нужно понимать, что игры — комплексный проект. И мы претендуем на то, что Россия не просто следовала каким-то существующим стандартам, а во многом создала свои.

 - В чем ноу-хау?

— Олимпийские игры – это продукт. Потребители продукта – так называемые клиентские группы - очень хорошо знают, какие сервисы они должны получить на Играх: спонсоры должны получить один набор сервисов, спортсмены - другой, телевещатели - третий. Олимпиада (зимняя и летняя) каждые два года, есть еще летние и зимние юношеские игры. Таким образом, клиенты Игр каждый год накапливают опыт, а организаторы проходят этот путь раз в 30 лет с чем-то. При этом надо понимать, что должна заработать система, поскольку  повлиять на все я не могу.

— Что Вы имеете в виду?

— Есть город, региональные власти, стыковки международных рейсов в других городах, безопасность… У нас в реестре рисков было 3000 возможных инцидентов, которые мы просчитывали. Почти все они вне зоны моего непосредственного контроля: «Даю приказ – выполнить». И нужно всех участников процесса, собрать, чтобы они не просто ценности абстрактные разделяли, а за ограниченное контролируемое время достигли конкретных целей, детализированных до уровня, понятного для исполнения. Это целая система проектного управления, которая объединила все эти разношерстные направления, не только стройку. Например, я не могу непосредственно отвечать за то, чтобы владелец гостиницы нанял международную организацию, которая натренирует его персонал, но я должен создать условия, чтобы он  это сделал. Или, например, я не могу отвечать за то, что владелец кафе приведет свою инфраструктуру в соответствии со стандартами доступной среды, чтобы люди с инвалидностью могли туда попасть. Но, понимая, что так должно быть, мы создавали условия. В результате у нас было порядка 15 000 контрольных точек, при успешном выполнении которых мы могли быть уверены, что, в конце концов, эта «мозаика» соберется в успешный продукт.

— Дмитрий Козак говорил, что все ночевали на работе…

Под руководством Дмитрия Козака мы постоянно проводили мероприятия операционной  готовности: в командном центре штабной башни, которая была построена возле Олимпийского парка, сидели представители более 50 различных организаций. Все в одном помещении. Работали по три смены в день, круглосуточно. На мониторах мы видели все, что происходило,  информация стекалась из разных источников, и мы ее обрабатывали. Перед этим мы примерно полгода потратили на то, чтобы команда сыгралась, ведь у всех абсолютно разные интересы, а в итоге все должны собраться для того, чтобы получился цельный продукт. Ты можешь разбиться в лепешку, изобразить гостеприимство и улыбаться с волонтерами, но, если у тебя при этом на контроле доступа на стадион сотрудник будет вести себя грубо или непрофессионально, эффект, конечно, будет смазан.

— Из операционного бюджета какая часть ушла на срочность? Подрядчики всегда объясняли свои возросшие затраты тем, что им за полгода до игр приходилось нанимать дополнительные смены рабочих и так далее.

— Не могу сказать, что этого не было. Но, поскольку закупки всех услуг в основном осуществлялись на конкурсной основе и они не в спешке делались, а были спланированы, то покупалась услуга по нормальным расценкам. Уже во время самих Игр у нас была возможность использовать специальный бюджет на то, чтобы корректировать несостыковки. Такая возможность была у руководителей объектов, но масштабного характера это не имело.

Плюс нам повезло с погодой. Потому что в основном такие незапланированные траты происходят при борьбе со стихийными явлениями. Например, в Ванкувере из-за того, что они не вполне оценили этот риск, поскольку до этого 130 лет была хорошая зима, было полно снега, а тут вдруг бах и тепло, и все растаяло, и снега нет. И они возили вертолетами снег с соседних вершин. Мы перестраховались, заготовили снег, который был на склонах в прошлом сезоне. Успешно опробовали эту технологию.

 — Насколько тяжело Вам дались истории типа Олимпийского трамплина, который пришлось доделать уже другому подрядчику? Там была сдвижка по срокам.

— Приходилось сдерживать негатив, который шел и от МОК, разочарованного срывом сроков. И надо отдать должное Сбербанку, который вытащил проект из безнадежной ситуации, которая сложилась, на мой взгляд, из-за того, что инвесторы не рассчитали свои силы. Изначально проект можно было делать гораздо более простым и эффективным.

Дмитрий Чернышенко с мэром олимпийской деренви Еленой Исинбаевой. Фото Global Look Press

PRE SALE ОЛИМПИАДЫ

— Как вы оценивали продажи билетов? Соответствовали ли они вашим ожиданиям? Были ли направления, которые себя не оправдали?

— Я рад, что мы не ошиблись с нашими маркетинговыми расчетами. Это был длительный процесс, требовалось не прогадать с сегментацией билетов, с их стоимостью. Чтобы с одной стороны была возможность у малообеспеченных людей получить олимпийский опыт. А с другой стороны, это был источник дохода, которым мы не могли пренебречь. В конечном итоге возник высокий спрос,  который позволил продать дополнительные места в стоячих зонах и все доступные места на трибунах, включая даже технический резерв. Так что можно с уверенностью сказать, что маркетинг хорошо сработал.

 — А кто Вам помогал ее просчитать?

— Обошлись внутренними ресурсами.

 — На что ориентировались?

— Мы смотрели опыт Ванкувера, Турина, Солт-Лейка и, конечно, Лондона. Эстафета олимпийского огня, которая шла 4 месяца накануне Олимпиады, рассказывая об играх, вовлекая население нашей страны – это был такой пресейл нашей программы. Плюс мы достаточно хорошо понимали поведение нашего покупателя, проводили тестовые соревнования, делали пробные продажи билетов, и внимательно следили за опытом топовых мероприятий в стране, понимая, что 75% потребителей -  это мы с вами.

— И как с нами работать?

— Мы «выбрасывали» билеты волнами, потому что в России нет привычки покупать билет за год до события.

— На церемонию открытия люди брали билеты и за год.

— Все в основном охотились за доступными дешевыми билетами. Во время Игр они были в свободной продаже.

— И как Вы убедили людей купить билеты на скелетон или фристайл?

— Люди уже в основном покупали билеты даже не на конкретный вид спорта, они приобретали Олимпийский опыт. Он начинается с попытки зарезервировать жилье, прилететь или приехать в Сочи. Мы работали над тем, чтобы, учитывая особенности самого города с точки зрения возможностей проживания, а они объективно не безграничны, те, кто принял решение ехать, имел бы возможность купить билеты. Поэтому значительную часть билетов, нам было сложно это сделать психологически,  мы оставили на период самих игр. И люди покупали билеты в кассах именно в самом городе Сочи. Нам пришлось усиливать почти в два раза количество персонала и точек продаж в Сочи, но мы добились искомого  эффекта. Люди, которые приехали на игры, остались надолго, посетив максимальное количество соревнований. То есть не так, как в Ванкувере, когда люди могли приехать на одно мероприятие и уехать.

— И все же, скелетон, керлинг…

— Какие-то виды спорта мы продвигали через СМИ, сняли ролики, где наши известные спортсмены раскачивали конкретные виды спорта. А дальше работали на самих мероприятиях, делая кросс-продажи: человек приходит на хоккей, а ему доносится информация, объявление, что у нас керлинг, наши рвут кого-то и билеты в кассе. Люди идут на керлинг.

— Со зрителями ясно, но я не очень понимаю, в чем интерес олимпийского спонсора. Я бы никогда не купил машину только потому, что увидел рекламу Audi на играх.

— Есть долгосрочные партнеры в основном американские компании, так называемые топ-партнеры МОКа, такие, как Coca-Cola, General Electric, Dow Chemical, Samsung. А есть наши «домашние», например, Volkswagen Group RUS. Что ими двигало? Рост бизнеса наших олимпийских партнеров на 10-15% превышает рост бизнеса их конкурентов.

— Это в год Олимпиады?

— На всем промежутке нашего партнерства. Почему это произошло? Много замеров сделано самими партнерами, поскольку им тоже нужно объяснить собственникам, оправданы эти инвестиции или нет — пока онии довольны. Мы не знаем, выросли бы так продажи Volkswagen, если бы они не были нашими партнерами. Но они постоянно присутствовали на всех крупных мероприятиях, это и машины, и промо-акции различные. И сейчас те 3500 машин, которые поездили месяц на играх с символикой игр, они разлетелись по дилерам, огромный спрос на них был.

Компания «МегаФон», которая получила эксклюзивное право установки своего оборудования, они проинвестировали, помимо взносов спонсорских, еще и в инфраструктуру. Но взамен получили преференцию на рынке, хотя бы временную. Понятно, что теперь могут другие прийти, но они уже завоевали часть рынка.

Салют во время церемонии закрытия Паралимпийских игр. Фото Getty Images.  

ОЛИМПИЙСКАЯ ИНСТРУКЦИЯ

— По завершении игр будет ли сделана какая-то книга «Как управлять Олимпиадой», которая может быть использована при подготовке к ЧМ по футболу?

— Конечно. В 2008 году был создан Международный олимпийский университет в Сочи, и мы осознанно знания оргкомитета «Сочи 2014» (56 функциональных направлений таких, как размещение, безопасность, питание, временная инфраструктура, транспорт, работа со СМИ), — передали в университет, который, как аккумулятор, накапливал все эти знания.  Сейчас они их передают студентам. Опыт не ушел из страны после того, как игры закончились, как это было на прошлых играх. Все документы, технические мануалы (руководства), информационные системы, а было порядка 50 различных информационных систем, - они все переданы университету с разрешения МОК.

Часть команды профессионалов естественным образом перешла или переходит на работу в оргкомитет ЧМ 2018 по футболу.

 - Если бы Вы стали у руля футбольного первенства, на что бы вы в первую очередь обратили внимание?

— Подготовка ЧМ по футболу серьезно отличается от подготовки к Олимпийским и Паралимпийским играм. FIFA играет серьезную роль в управлении самим проектом, в  управлении маркетингом. Поэтому не с руки сейчас какие-то давать советы.

 - Была информация, что Санкт-Петербург хотел подавать заявку на по летним ОИ. Если бы он подал такую заявку, какая специфика была бы на играх тут?

— Эта идея высказывалась в том числе Дмитрием Козаком. Используя олимпийский проект, можно было бы повторить тот эффект, который имел место в Барселоне. Тогда город, в котором не так была развита туристическая индустрия, были пробки, дефицит гостиниц и еще ряд нерешенных вопросов, радикально решил эти проблемы благодаря проведению Игр. В этом смысле Питер может быть прекрасным примером того, как город организатор способен эффективно использовать почетное право проведения глобального события. А МОК такие счастливые примеры нужны. Они сейчас выдохнули и вместе с нами гордятся успехом игр в Сочи, потому что это залог здоровья и процветания международного олимпийского движения в будущем. У нас ведь все было с нуля, то есть можно кому-то поверить, можно получить те преимущества, которые дает создание проекта с чистого листа. В случае с Питером модель уже проверенная, когда можно повторить и превзойти эффект Барселоны.

Сборная России на церемонии закрытия Олимпиады в Сочи. Фото Getty Images.

ХОККЕЙ В ЛАС-ВЕГАСЕ

— Те проекты, которые делались, я имею в виду техдокументация на стадионы, залы, объекты, я так понимаю, что это типовая документация, которая может продаваться?

— Теоретически да. Но это все настолько привязано к конкретным геологии, архитектурному стилю, что впрямую не копируется. У нас были случаи, когда копировались проекты гостиниц, которые недалеко друг от друга находились, в целях ускорения строительства. Но я не думаю, что возможно для целей ЧМ скопировать концепт стадиона «Фишт», хотя он проектировался именно как стадион футбольный на 44000 болельщиков.

 - Вопрос, который сложнее реализовать, чем Олимпиада – заставить это добро работать после. Есть такая книга «Футболономика», там есть целая глава, посвященная инфраструктурному строительству спортивных объектов. И содержится выборка по США, где была программа строительства бейсбольных стадионов, и считалось, что это поднимает инфраструктуру, привлекает людей, популяризирует и прочее. В итоге выяснилось, что это поднимает цену на щебень и стоимость рабочей силы на несколько лет, и возвращает инвестиции в виде платы за парковку, хот-доги, колы и билета на мероприятие. Здесь осталось 7-8 крупных объектов. Мы можем не брать трамплин и бобслейную трассу. Но центральное плато Имеретинки, мне не очень понятно, как дальше это все добро заставить летать?

— То есть опыт бейсбола положительный?

— В итоге они отказались от рекомендации массового строительства стадионов.

— Весь мой опыт изучения истории успешных профессиональных лиг, а бейсбол – вторая успешная лига, как раз базировался на том, что города, доросшие до определенного размера сами строили стадионы и сами привлекали или создавали команды. Народу нужны зрелища, его надо занимать.

В Америке, которая является в настоящий момент лидером в индустрии спортивного маркетинга, много примеров, как можно извлекать доход от инфраструктуры, обеспечивая регулярные мега события на этих объектах. Вершиной этого всего является суперболл, и у меня есть опыт изучения этого мероприятия, непосредственного участия внутри. Увы, рынок спортивного маркетинга в нашей стране продолжает находиться в том же зачаточном состоянии, в котором он находился на момент 2003 года. Не буду сейчас это анализировать, мы можем отдельно потом поговорить, почему. Но самое главное, что мы хотя бы для этого рынка сейчас расставили реперные точки, задали ориентиры. Например, показали, сколько может стоить спонсорство на каких-то мероприятиях, и уже от него можно отталкиваться аналитику, рассчитывать стоимость контакта и еще какие-то вещи.

Я даже пытался в свое время разработать некую валюту, эффективность спортивного спонсорства, сопоставимую с grp (цена одного контакта с аудиторией канала – прим. РБК) в телерекламе. То есть приходишь и покупаешь себе столько-то спортивных grp. Дальше тебе говорят: «Для этого тебе надо в биатлоне вот это сделать, а в этом спорте сделать это».

 - Эта инфраструктура, которая стоит, она себя может содержать?

— Предпосылки все созданы. Основная инфраструктура сосредоточена в руках региональных властей и у них огромное количество бизнеса вокруг.  Вы уже слышали, Козак сказал, что в Сочи уже прошло девять крупных событий, которые позволят слезть с шеи государства. Пока государство будет дотировать содержание объектов, но мой прогноз, что в течение 3 лет можно обеспечить договоренности с международными федерациями, с выставками, с организаторами крупных шоу, привлечь потребителя для того, чтобы загрузить эти объекты и сделать в Сочи круглогодичный центр спорта, развлечений и здоровья.

 - Какой-то талмуд, как это сделать, оставлен после Олимпиады, что есть такие опции, такие?

— Есть федеральная программа Олимпийского наследия, где описаны траектории развития объектов, и бюджеты, которые потребуются на ближайшее время для их содержания. Дальше все будет зависеть от искусства менеджеров. Неважно, Тампа-Бэй это или Сочи. В Лас-Вегасе такая жара, и, тем не менее, там в хоккей играют. И чемпионат мира по фигурному катанию проводят в Лос-Анджелесе, я там сам был. Все возможно.